Ш.І. Ібатуллін,

канд. екон. наук,

заст. директора ДП «Інститут землеустрою»

&                   Ключевые вопросы, которые рассматриваются:

·       Современным инструментом управления финансами на предприятии является подсистема управленческого учета — система бюджетного управления.

·       Организация этой системы предусматривает скоординированные действия, отличающиеся определенной последовательностью. Главное условие их эффективности — активная поддержка высшего руководств, а также и понимание задач, подлежащих решению в  системе управления финансами.

·       Бюджетирование представляет собой сложную организационную технологию, завершающей стадией комплексной реструктуризации предприятия, и строится на его реорганизованных бизнес-процессах.

&                   Key issues that are examined:

·       System of budgeting management is a modern tool of financial management at the enterprise and a subsystem of management accounting.

·       Statement of budgeting system management at the enterprise provides the certain sequence of the coordinated actions which will be effective only at active support of the top management and understanding of tasks which should be solved by financial management.

·       Budgeting system is difficult organizational technology, a finishing stage of complex re-structuring of the enterprise and is based on reorganized business - processes.

На сучасному етапі перед менеджментом агропромислових підприємств стоїть завдання докорінної зміни систем фінансового управління, оскільки триває їх реформування та реструктуризація в напрямі створення дієздатних учасників ринку.

Однією з найсучасніших технологій фінансового менеджменту є система бюджетування. Виступаючи підсистемою внутрішнього управлінського обліку підприємства, бюджетування значно розширює можливості планування, внутрішньогосподарської звітності та аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства і таким чином посилює ефективність управління.

Питання фінансового планування, фінансового аналізу в системі фінансового менеджменту та управлінського обліку, в тому числі в сфері агропромислового виробництва, широко висвітлені в працях вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів, таких як Алексійчук М.Г., Балабанов І.Т., Дем’яненко М.Я., Кисельова Т.К., Кірейцев Г.Г., Лихачова О.Н., Саблук П.Т. [2, 3, 5, 6, 9, 10, 12] та інших науковців і практиків.

Бюджетування нині посідає гідне місце  в світовій практиці фінансового управління, а теоретико-методологічні основи бюджетного управління висвітлені  в працях західних економістів, таких, наприклад, як  К. Шим Джай, Джойл Г. Сигел [15], М.А. Поукок (ред.), А.Х. Тейлор [13]. У публікаціях російських економістів — В.Е Хруцького, Т.В.  Сизової, В.В. Гамаюнова [14], В.М. Попова, С.І. Ляпунова, Т.А. Воронової [16], К.В.  Щиборща [16] —розкриваються проблеми організації та функціонування бюджетного управління на російських промислових підприємствах.

Останнім часом ефективність бюджетування, його наукове обгрунтування відображені в дослідженнях вітчизняних економістів [1, 4, 7, 8].

Проте методичні підходи  до впровадження бюджетування в українських підприємствах, особливо в агропромисловому виробництві, залишаються недостатньо розробленими. При цьому з розвитком ринкових відносин в Україні бюджетування набуває дедалі більшого значення, і в першу чергу — в системі управління за концепцією внутрішніх ринків корпорацій, тобто за використання у внутрішній діяльності підприємства принципів ринкового господарювання. У таких умовах підрозділи останнього стають автономними ланками, здатними придбати товари та послуги як всередині компанії, так і за її межами. Разом з тим, вони об’єднані спільними інформаційними мережами, фінансовими системами та підприємницькою структурою. Інакше кажучи, впровадження бюджетного управління є необхідною передумовою ефективного внутрішньо-економічного механізму.

Мета статті — узагальнення теоретичних положень та структурування практичного досвіду впровадження ринково орієнтованих систем фінансового управління (бюджетування) на українських та російських підприємствах.

Виходячи з такого досвіду, зазначимо, що постановка системи бюджетування на підприємстві передбачає такі основні етапи:

— розробка фінансової структури підприємства, яка включає склад і типізацію центрів фінансової відповідальності (ЦФВ) та місць виникнення затрат (ЦВЗ), об’єднаних схемою консолідації фінансової інформації;

— розробка бюджетної архітектури — системи операційних та фінансових бюджетів, яка включає закріплення їх формування, узгодження, затвердження, облік виконання та звітності, аналіз і контроль за виділеними ЦФВ; визначення необхідної кількості бюджетів, які формуються на рівні підрозділів, та схем їх консолідації;

— постановка фінансових бюджетів, яка включає формування статей, принципів їх групування, складу, ступеня деталізації та фінансового аналізу, який проводиться на їх основі;

— регламентація бізнес-процесів системи бюджетування у внутрішніх документах (положеннях, регламентах, формах бюджетів і звітів) та впровадження розробок у систему інформаційної підтримки бюджетування.

1. Фінансова структура підприємства. Фінансова структуризація підприємства здійснюється відповідно до його стратегічних цілей та організаційно-функціональної структури і забезпечує виконання таких завдань фінансового менеджменту:

— розподіл відповідальності за формування та виконання планів і бюджетів підприємства по рівнях управління;

— аналіз ефективності діяльності підрозділів підприємства (проектів, бізнесів, напрямів діяльності) та оцінки їх вкладів у загальний фінансовий результат підприємства.

У складі фінансової структури виділяють центри фінансової відповідальності (ЦФВ) та місця виникнення затрат (МВЗ).

Центр фінансової відповідальності — структурний підрозділ підприємства, діяльність якого пов’язана з фінансовими потоками. Підрозділ (або їх групу) виділяють у ЦФВ, якщо він здатний планувати певні статті фінансового бюджету та відповідати за їх фактичне виконання, тобто розпоряджається фінансовими ресурсами у виділених межах. При цьому центри фінансової відповідальності поділяють на дохідні та витратні, а також центри інвестицій, центри маржинального доходу, центри прибутку тощо.

Місце виникнення затрат — структурний підрозділ підприємства, діяльність якого може бути описана незалежно від інших підрозділів методами управлінського обліку. Це типові виробничі підрозділи (цех, бригада), які не здійснюють фінансово-розрахункових операцій з контрагентами, а відповідають за своєчасне і повне здійснення витрат матеріально-технічних, енергетичних і трудових ресурсів для забезпечення технологічних процесів виробництва. Проте за розвинутої облікової системи в місцях виникнення затрат можуть також бути впроваджені елементи внутрішнього економічного механізму і трансфертних цін, що вимагатиме поглиблення бюджетного підходу до управління цими підрозділами.

Покласти фінансову відповідальність на структурні підрозділи можливо лише після детального організаційного проектування господарської діяльності підприємства, коли основні бізнес-процеси відпрацьовані, за умови сталої організаційно-функціональної структури.

Така відповідальність покладається, в першу чергу, на керівника центру і включає: своєчасність формування планів і бюджетів центру у відповідності до регламентів системи бюджетування; обґрунтованість планів та бюджетів центру; досягнення контрольних показників його діяльності; обґрунтованість затрат (для МВЗ) та витрачання фінансових ресурсів (для ЦФВ); ведення управлінського обліку в рамках центру; формування звітів та їх своєчасне надання до фінансово-бюджетного відділу.

Організація, регулювання і координація бюджетного процесу на підприємстві залежать від конкретних цілей бюджетування і можуть бути організовані як у формі окремого бюджетного відділу з прямим підпорядкуванням фінансовому директору, так і в складі планово-економічної або фінансової служби підприємства.

Управління бюджетним процесом на підприємстві, яке покладається на відповідний підрозділ, включає збір і консолідацію планових та звітних бюджетів підприємства, їх аналіз, оперативний контроль виконання і коригування основного бюджету підприємства, розробку пропозицій та рекомендацій з прийняття фінансових управлінських рішень, координацію бюджетних процесів, удосконалення й актуалізацію внутрішніх документів системи бюджетування.

2. Бюджетна архітектура. За виділеними у фінансовій структурі ЦФВ і МВЗ закріплюються операційні та фінансові бюджети, або окремі статті фінансових бюджетів. Проекція операційних та фінансових бюджетів підприємства на фінансову структуру з визначенням бюджетних функцій (планування, узгодження, облік виконання, звітність, контроль, аналіз, коригування бюджетів) утворює бюджетну архітектуру.

До операційних бюджетів відносять: бюджет продаж та бюджет запасів готової продукції; план виробництва; бюджет незавершеного виробництва і виробничих запасів; бюджет прямих витрат сировини, матеріалів і енергоресурсів; бюджет залишків сировини, матеріалів і енергоресурсів; бюджет прямих витрат на оплату праці; бюджет витрат на ремонт; бюджет комерційних затрат; кошториси місць виникнення затрат; бюджет загальновиробничих затрат; бюджет загальногосподарських затрат; бюджет доходів та затрат по об’єктах соціальної сфери; бюджет капітального будівництва; бюджет витрат на закупівлю устаткування; планова калькуляція собівартості та план рентабельності товарної продукції.

Структура операційних бюджетів, їх склад, схеми консолідації, кількість та терміни ітерацій при узгодженні між підрозділами, рух бюджетної інформації можуть суттєво відрізнятись залежно від потреб конкретного підприємства.

Так, за невеликих обсягів виробництва і реалізації, незначної кількості номенклатурних позицій бюджет продажу може бути об’єднаний з бюджетом виробництва та бюджетом запасів готової продукції і незавершеного виробництва. З іншого боку, складна фінансова структура передбачає комплексну систему формування бюджетів продаж та бюджетів виробництва в розрізі кожного центру з наступною їх консолідацією і узгодженням на загально-корпоративному рівні.

Необхідність контролю ефективності за напрямами діяльності на основі маржинального аналізу вимагає розробки бюджетів прямих витрат сировини, матеріалів, енергоресурсів, праці та закріплення цих бюджетів за відповідними центрами.

Проблеми підвищення ліквідності та платіжоспроможності підприємства у короткостроковій перспективі вирішуються шляхом впровадження до операційних бюджетів ще й відповідних графіків руху грошових коштів по центрах відповідальності, які дозволяють сформувати календарний касовий план надходжень коштів за відвантажену продукцію й надані послуги та першочергових витрат коштів за матеріали, енергоресурси, на оплату праці, сплату податків з урахуванням стану й руху дебіторської та кредиторської заборгованості.

На основі консолідації даних операційних бюджетів та графіків руху грошових коштів у фінансово-економічних підрозділах складаються фінансові бюджети: бюджет доходів і витрат (БДВ); бюджет руху коштів (БРК); бюджет по балансовому листу (ББЛ); податковий план; бюджет фінансово-інвестиційних доходів та витрат; бюджет витрачання прибутку; кредитний план тощо.

Таким чином, структура закріплених за центрами операційних та фінансових бюджетів, які створюють системне уявлення про фінансово-господарську діяльність підприємства для прийняття управлінських рішень, становить зміст бюджетної архітектури (Табл.).