УДК 631.16
І.О. ЛЕВЕРА, аспірантка*,
Національний університет біоресурсів і природокористування
України
Облік за центрами відповідальності
в сільськогосподарських підприємствах
Питання, які розглядаються:
· Розкрито поняття «центр відповідальності» і «місце виникнення витрат», розглянуті особливості організації обліку за центрами відповідальності, а також визначено їх місце в побудові ефективного внутрішньогосподарського механізму сільськогосподарських підприємств.
Ключові слова: витрати, доходи, прибуток, центр відповідальності, облік за центрами відповідальності.
Вопросы, которые рассматриваются:
· Раскрыто понятие «центр ответственности» и «место возникновения расходов», рассмотрены особенности организации учета за центрами ответственности, а также определенно их место в построении эффективного внутрихозяйственного механизма сельскохозяйственных предприятий.
Ключевые слова: расходы, доходы, прибыль, центр ответственности, учет по центрам ответственности.
Issues that are examined:
· A concept «center of responsibility» and «place of origin of charges» is exposed, the features of organization of accounting of the centers of responsibility and also determined their place in the development of effective internal-economical mechanism of agricultural enterprises.
Keywords: costs, income, profit, center of responsibility, accounting of the centers of responsibility.
Постановка проблеми у загальному вигляді. В наш час більшість сільськогосподарських підприємств успадкували від старих колективних господарств складні внутрішні структури, якими важко управляти. На рівні підрозділів практично немає таких важливих функцій, як аналіз, планування, контроль за доходами та витратами. В підрозділах бракує інформаційної підтримки, яка б регулювала відносини з підприємством та відповідала вимогам господарств. Удосконалення управління супроводжується підвищенням потреб до оперативності та достовірності інформації на кожному рівні управління. Вирішення цих завдань потребує докорінної зміни існуючих методів управління господарюючими суб’єктами. Одним із варіантів вирішення цих проблем є перехід до децентралізованої системи управління, що дасть змогу керівникам різних рівнів управління приймати рішення, а також розподілить відповідальність стосовно планування та контролю доходів і витрат. Тому, ми дедалі частіше стикаємось з видозміненою структурою сільськогосподарських підприємств яка функціонує на основі центрів відповідальності. Управління за допомогою центрів відповідальності спрямоване на активізацію внутрішніх організаційно-економічних чинників ефективності. Тому, для покращення організаційної структури підприємств, необхідно організувати ефективну систему внутрігосподарського обліку, планування, організації, мотивації та контролю, використовуючи позитивний досвід роботи сільськогосподарських підприємств в умовах внутрігосподарського розрахунку й ринкової економіки .
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Велику увагу питанню організації обліку за центрами відповідальності приділили вчені-економісти: Івашкевич В.Б., Голов С.Ф., Нападовська Л.В., Сопко В.В., Хомин П.Я., Чумаченько М.Г. та ін. Вперше концепцію обліку витрат за «центрами відповідальності» сформулював Джон А.Хіггінс з роками ряд провідних іноземних науковців поглиблювали та вдосконалювали цю концепцію. Проте, на сьогоднішній день, не врегульованими залишається ще цілий ряд питань обліку витрат і доходів за центрами відповідальності.
Формування цілей статті. Метою даної публікації є розкриття понять «центр відповідальності» і «місце виникнення витрат», розглянути особливості організації управління за центрами відповідальності, а також визначити їх місце у побудові ефективного внутрішньогосподарського механізму сільськогосподарських підприємств.
Виклад основного матеріалу. Поняття «центр відповідальності» визначено у фаховій науковій літературі. В загальному розумінні «центр відповідальності» – це визначена частина господарської діяльності підприємства, характерними рисами якої є відповідальність конкретної посадової особи за контроль та виконання певних показників[1]. Організація управління за центрами відповідальності покликана передусім встановити персональну відповідальність керівників підрозділів за результати їхньої роботи. Для цього потрібно забезпечити організаційне, економічне та управлінське відокремлення підрозділів. У кожному господарстві ці три елементи можуть мати свої особливості залежно від розміру, спеціалізації, технічного і кадрового забезпечення. Центр відповідальності представляє собою частину системи управління підприємством, яка має свій вхід і вихід. На вході формуються витрати сировини, матеріалів, напівфабрикатів, робочого часу та різних видів послуг. Центр відповідальності виконує задану йому роботу з цими ресурсами. На виході формується продукція (робота або послуги), яка переходить в інший центр відповідальності або реалізується на сторону[2]. Мета кожного центру відповідальності це ефективна діяльність, тобто виробництво заданого обсягу продукції при мінімальному використанні виробничих ресурсів, або максимальне виробництво обсягу продукції при заданому розмірі виробничих ресурсів. Тому у центрі відповідальності доцільно виділити такий ланцюг:
витрати – продукція – прибуток
При досліджені цього ланцюга визначають: обсяг реалізації, який забезпечує відшкодування всіх витрат та отримання бажаного прибутку; величини прибутку при певному обсязі реалізації; вплив зміни величини витрат, обсягу та ціни реалізації на прибуток підприємства; оптимальну структуру витрат.
На основі цього доцільно було б виділити такі центри відповідальності: центр витрат, центр прибутку, центр інвестицій. Під центрами витрат, як правило, розуміють підрозділи, які виготовляють продукцію внутрішньогосподарського призначення, діяльність яких досить жорстко регламентується, а ефективність оцінюють за показниками витрат. Центри прибутку ми розглядаємо як внутрішні підрозділи підприємства, які функціонують на високому рівні економічної самостійності, виготовляють або кінцеву продукцію, яку реалізують на ринку, або проміжну продукцію внутрішньогосподарського призначення, яку передають іншим підрозділам за внутрішніми планово-розрахунковими цінами і створюють таким чином розрахунковий умовний прибуток як частину прибутку підприємства, мають право розпоряджатися частиною прибутку від її реалізації та ввести самостійно баланс. Центр інвестицій – це фактично центральний апарат управління підприємством, керівник якого відповідає за величину затрат, доходів та контролює інвестиції у власні активи. В літературі можна зустріти ще й центр доходу, з приводу якого між фахівцями виникає найбільше суперечок. Наприклад, С.Голов вважає, що на практиці дуже рідко можна зустріти підрозділ, який контролює тільки доходи, але не затрати[3]. Та в інших джерелах можна зустріти чотири типи центрів відповідальності куди включають і центр доходу(продажу). Центр доходів – це підрозділи маркетинго-збутової діяльності, керівники яких відповідають за виручку від реалізації продукції, товарів, послуг та за витратами, пов’язаними з їх реалізацією[4]. Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, регіональні представництва компаній тощо, що свідчить про доцільність існування центрів доходу. Також не слід забувати про центри повної відповідальності ,наприклад, цехи основного виробництва, які мають повний закінчений цикл виробництва продукції, що дає їм можливість підраховувати витрати, а значить, ми можем віднести їх до центрів витрат. Крім того, модернізація та розвиток виробництва, на всіх його стадіях, потребує постійних інвестицій. Отже, є змога зробити ці структурні підрозділи відповідальними за інвестиції. Так як підрозділ, є із закінченим циклом виробництва вони можуть реалізувати свою продукцію на ринку та безпосереднього отримання виручки. В цьому разі, ці ланки виробництва доцільно виділити, як центри виручки (доходів). Отже, дані центри відповідальності можна виділити як центри повної відповідальності, тобто, як центри, що відповідають за витрати, доходи та інвестиції.
Найважливішим елементом управлінського обліку за центрами відповідальності є можливість організувати нормування, планування та власне облік витрат виробництва з метою управління та контролю. В результаті чого виникає посилена увага до об’єктів такого обліку – «місць виникнення витрат». Відповідно до законодавства України, адміністрація сама вирішує, як класифікувати затрати, якою мірою деталізувати місця їх виникнення та як їх пов’язати з центрами відповідальності, що призводить до належності кількох місць виникнення витрат одному центру відповідальності. Серед науковців зустрічається також інша позиція, згідно якої «місцю виникнення витрат» взагалі не приділяється увага, тобто поділ організації на центри відповідальності розглядається без участі категорії «місце виникнення витрат», а «центр витрат» використовується лише як різновид центру відповідальності. Ми дозволимо собі не погодитися з цією думкою, так як існування «місць виникнення витрат» є доцільним і необхідним, і займає нижню основу внутрішньогосподарської структури господарства, а центри відповідальності в свою чергу – вершину.
Робота центрів відповідальності регламентується положеннями та посадовими інструкціями які затверджуються керівником підприємства. В них обумовлено: майно Центру, управління Центром, трудові відносини та оплата праці, виробничо-господарська і фінансова діяльність, облік і звітність у Центрі, контроль за господарсько-фінансовою діяльністю та припинення діяльності Центру. Взаємини між центрами відповідальності та іншими підрозділами ґрунтується на основі внутрішньогосподарських угод про партнерство.
Основою обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів. Система фінансового управління в Центрах прибутку ґрунтується на системі «бюджетів». Бюджет можна назвати «фінансовим планом», у якому відображають очікувані доходи та/чи очікувані витрати на наступний період, звичайно на один рік.[5] За центрами відповідальності обчислюються фактичні витрати, а для виробничих підрозділів визначається собівартість одиниці продукції. Важливе значення має поділ витрат стосовно кожного центру відповідальності на прямі й непрямі, змінні та постійні, що є необхідною умовою надання бюджету властивості гнучкості при поваріантних обчисленнях і визначенні планових витрат на фактичний обсяг виробництва. Прямі витрати безпосередньо відносять на продукцію центрів відповідальності, а непрямі – формуються в цих центрах, а потім розподіляються між окремими видами продукції. Поділ витрат на змінні та постійні стосовно центрів відповідальності дає змогу оперативно обчислювати кошториси для різних варіантів обсягу виробництва, а також перерахувати планові витрати на фактичний обсяг продукції під час аналізу та оцінки роботи підрозділів. Складання бюджету має три певні мети: планування і прогнозування, включаючи формулювання політики; координація діяльності усередині компанії; контроль за виконанням та оцінка виконання, порівнюючи фактичні витрати з плановими. Складання бюджетів може ґрунтуватись на двох підходах : знизу вгору, під час розробки таких бюджетів слід керуватись принципом декомпозиції, що передбачає: кожний бюджет нижчого рівня має бути деталізацією бюджету вищого рівня, та згори вниз. Бюджети центрів розробляють і уточнюють на кожний місяць і традиційно включають лише ті витрати й доходи, що контролюються керівником конкретного центру. Контроль за виконанням бюджетів доцільно здійснювати безпосередньо в самому центрі та централізованою фінансово-економічною службою підприємства. Процес бюджетного контролю ставить своєю задачею: спонукати керівників та менеджерів шукати шляхи підвищення ефективності своїх дій; змушувати їх більше турбуватися про вплив своїх рішень на колег і спільну діяльність; орієнтувати менеджерів на чітке мислення при втіленні своїх планів у фінансові чи кількісні показники. Бюджети підрозділів дають змогу контролювати роботу працівників, відповідальних за рівень витрат шляхом порівняння фактичних витрат з плановими. Проте бюджет відображає тільки внутрішні фінансові показники, виконання яких є об’єктом бухгалтерського обліку. Але менеджера чи керівника відділу цікавлять ще й не фінансові показники діяльності, наприклад, кількість рекламацій отриманих від замовника, використання робочого часу, кількість нових клієнтів, якість продукції та ін. Тому доцільно керівнику центру відповідальності для планування, контролю та прийняття управлінських рішень використовувати звіт центру відповідальності де включені не фінансові показники.
Введення центрів прибутку і центрів витрат дало змогу докорінно змінити систему менеджменту, що істотно підвищило ефективність виробництва. Створення центрів дає змогу скоротити виробничі витрати, збільшити прибуток підприємства, створити кадровий склад керівників середньої ланки, які більш пристосовані до нинішніх кризових умов. Ефективна робота центрів відповідальності та центрального управління можлива тільки за умов швидкого та якісного збору, групування, обробки та передачі інформації з обліку витрат та доходів. Цей процес може бути організований в умовах функціонування на підприємстві інформаційних систем. Центри відповідальності працюють із великою відповідальністю і самостійністю, але водночас вони залишаються частиною цілісного організму великого господарства.
Метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності менеджерів різних рівнів. Однак аналіз поведінки управлінської ланки свідчить, що встановлення жорсткого контролю та використання його результатів як докір змушує їх більше часу приділяти пошукові виправлень власних помилок, а не шляхів досягнення поставленої мети. Тому тепер завданням обліку за центрами відповідальності є не так контроль, як допомога в організації самоконтролю, оскільки загальновідомо, що жодна людина не стане порушувати вигідні для неї умови й критерії діяльності. Отже, головною метою обліку відповідальності є допомога менеджерам у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінювання результатів діяльності.
Слід зауважити, що система обліку на основі центрів відповідальності, на нашу думку, може мати сенс у великих та середніх організаціях, де чітко визначенні сфери відповідальності та статті затрат і доходів для кожного потенційного центру. Завданням обліку за центрами відповідальності є узагальнення даних про витрати та доходи за кожним центром відповідальності для того, щоб відхилення можна було віднести на конкретну особу.
Список використаних джерел
1. Івенченко П.М. Облік витрат за «місцями виникнення» та за «центрами відповідальності» як основа побудови управлінського обліку витрат / П.М.Іванечко // Галицький економічний вісник. - 2009 - №2. – С.139-143.
2. Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерський учет: [Учеб.пособ. ] / Голов С.Ф .– К.: СКАРБИ, 1998. - 384 с.
3. Раденька Л.П Управлінський облік [Навчальний посібник] / Л.П. Раденька, Л.В. Овод. – Хмельницький: ХДУ., 2004.-275 с.
4. Лень В.С. Управлінський облік [Навчальний посібник] / Лень В.С. 2006.-162 с.
5. Молодіжний портал djerelo.com. Форми внутрішнього економічного механізму підприємства [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.djerelo.com/index.php?option=com_content&task=view&id=7773&Itemid=71